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達實智能董事長劉磅:良知驅動,創新成長

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文|C50+輪值企業家召集人、達實智能股份有限公司董事長劉磅


3月31日,“中國管理模式50人+”春季論壇在深圳達實智能大廈成功舉辦。本次論壇由中國管理模式50人+(以下簡稱C50+)主辦,深圳達實智能股份有限公司和金蝶國際軟件集團有限公司聯合承辦,深圳市南山區新聯會、網聯會指導,C50+聯合創始發起人、管理學者、教授陳春花,C50+聯合創始發起人、金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春,C50+輪值企業家召集人、達實智能董事長劉磅,C50+輪值主席、揚州大學教授呂力等C50+成員與政府領導,以及近百位企業領導者出席此次活動。


論壇現場,C50+成員代表圍繞“企業家精神與高質量發展”這一主題進行了精彩分享。今天,帶來C50+輪值企業家召集人、達實智能股份有限公司董事長劉磅的分享內容。內容有刪減)

深圳達實智能股份有限公司(以下簡稱達實智能)成立于1995年,創新發展已經過了三個階段。


第一階段, 是要實實在在地創造物質財富,五年后這個小目標實現了。

第二階段,把“達”詮釋成“達則兼善天下”,帶領員工改善物質生活水平。做任何事都應該“實”,做企業家應該堅守戰略。

第三階段,四年前我們又把核心價值觀再提升,“達則兼善天下”升級為不僅創造物質財富與大家分享,更應該和大家一起奔向幸福生活;“實則恒心如一”,應該把客戶裝在心上,永遠依道而行。

    

經歷過這三個發展階段,我有一個感悟,第一個階段似乎是奔著利而去;第二階段帶領員工致富,似乎是奔著名而去;到了第三階段,我開始提升自己的心靈品質。


我希望大家不要走這條充滿艱辛和困擾的老路,大家都通過這條路往上爬,一定會有很多人被擠下懸崖,有很多人在痛苦掙扎,而且即使取得成就,在爬的過程中看到有些人沒有自己努力,反而爬到前面,自己心里面也充滿著困擾。


回顧過去,建議大家從“后山”直接攀登,就是先把自己的心靈品質建設起來,沒有人擁擠,心中無憂,事業自然成功。

    

稻盛和夫先生講過,人來到世上的時候,“真我”是被靈魂包裹著的,然后開始有生理需求、情感需求,理性的知識和學業的積累。大約80年后,理性知識記不住了,只剩下記住親朋好友,再過一兩個月只有生理上的需求,再過幾天靈魂帶著“真我”離去。因此他得出人生唯一的目的是,靈魂在走的那一刻,要比來的時候純凈一點。


這個真我在中國叫良知,他把自己的成長歷程分了1000多項;他的弟子總結了經驗變成76項;隨后變成6項,又變成3項;最后假如只用一個詞形容,就是良知,達至良知,善用良知。

   

 人在職場,第一要義是修煉自己的心靈,第二要義是成就他人,然后才是展示才華,養家糊口。


這一條路從“后山”爬上去,背后的邏輯就是心決定道,道決定德,德決定事,如果一個人的仁愛、智慧、能量能生發,做事就容易了;如果一個人的格局境界能夠提高,智慧就能生發。


提高自己的格局境界,需要去除自己心中的兩樣東西,一是不明,二是過度的貪欲。去除之后,就可以展現出心靈的純凈,提高格局境界,就能生發智慧能量,事就自然而然成了。明心的功夫容易,大家一聽就懂,但那只是知道,不一定相信,相信不一定深信,深信不一定篤信。


人生的道理有兩條,一是相信心中有無盡的寶藏;二是凈心的功夫。去除心中的貪欲,透見心靈致良知,展現出心中大悟。如此就能夠事業成功,這是我自己的體悟,實際上也是中華優秀傳統文化無處不在揭示的人生成長規律。

    

在座的都是經營企業的,以及研究企業管理之道的教授們,在商學院很多人做過九點一筆連線圖,只有把線畫到圈外才能一筆連出來。這需要突破心中無形的圍墻和羈絆,因為盡管沒有人說不可以劃到圈外,但是人總是把自己圈在其中。


人的認知怎么才能突破?如何突破上面的圍墻?經營企業的真實目的是什么?如果我們能夠按《道德經》所講做到無為,不為自己的小名小利,就能突破這一層圍墻,找到經營企業的真實目的。


做決策的原則又是什么?《道德經》講 “反者道之動”,實在不好選,就選最難的,因為其他人都會選擇容易的,那條路一定艱辛,反過來講可能就是天理大道。


如何實現戰略突破呢?就是選擇同行都不愿意干,但是客戶迫切需要的業務,這就是企業戰略的突破點,叫作“以其不爭,故天下莫能與之爭”。


如何形成機制呢?企業如何高效率運行呢?《道德經》講天地之間似乎像風箱一樣,我們要打造客戶心心相連的機制,這是中國傳統文化帶來的啟示。

    

我們看一下西方管理實踐是什么,圖1是哈佛大學創新的企業領先成長模型,是一個戰略制定和執行的BLM模型。


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圖1 戰略創新模型——BLM模型

    

這個模型有四大塊,上邊是領導力,下邊是價值觀,左邊戰略制定,右邊是戰略執行。進一步講,領導力就是企業的使命,價值觀就是企業的哲學。實際上和傳統文化給我們傳下來的心、道、德、事是對應的,也就是使命、哲學、戰略、機制。


東西方管理一脈相承,這就是企業成長的四部曲,達實智能創辦28年,也體悟到了做企業的天理大道。

    

13年前,達實智能上市的時候營業收入只有3.85億元,隨后一路增長;2016—2019年,遇到增長瓶頸。這一段時期我們基本上按照西方的管理理論在發展,堅守戰略,然而又發展不動了。老員工的眼神中透出疲憊之色,駐足不前;新員工的眼神慌亂無助,需要繼續學習。


我們在這一刻抬頭求道,找到了中華優秀傳統文化,實現了從20多億元到30多億元的飛躍,剛發布的2022年達實智能的年報,營業收入是35.94億元,我們走上了突破瓶頸再成長的道路。

    

在使命、哲學、戰略、機制企業發展四部曲中,第一,使命就是我們通過中華優秀傳統文化,找到虧欠客戶和伙伴的地方。幾天前,我們39位同事在貴州陽明悟道的龍場集體反省,互相之間找到愧疚之處,那種發自內心的淚流滿面,發自內心的成長張力使我們找到了戰略的雄心,進一步看清了自己的使命。


我們要服務百萬空間,溫暖億萬用戶,為大家提供更智慧、更低碳、更溫暖的工作和生活空間,這種使命和發現,不是知識分析的結果,而是發自內心對同事、對客戶無盡的愛的力量,這樣的使命才會驅動企業往前走。

  

第二,企業哲學。除了達實智能價值觀的三段演進,我們還帶領大家共同建立達實智能的信仰,我們希望每一個人信仰這兩條:人人心中都有無盡的寶藏;信仰行為作用與反作用。只是知道是不夠的,要相信,要真信,要篤信。


一旦進入篤信狀態,這份困難、這份任務還有什么不敢迎接的呢?如果真信,那份委屈、那份挫折從何而來呢?要自然而然地付出,在不同的階段,一定會有不同的形態回報。

    

第三,我們找到了達實智能的成長戰略。達實智能的成長路線分為三條:第一條是生命線,現在是吃在碗里的;第二條是突圍線,現在是煮在鍋里的;第三條是超越線,現在是種在田里的;最后合起來形成達實智能規?;脑鲩L。


我們今年要把十年前制定的戰略再刷新,未來三年要健康生長,未來五年要高速成長,從而實現公司2030年的戰略目標。我們要力爭成為引領全球智慧空間的服務商,打造的空間要激發人的潛能,要溫暖人心。

    

在戰略創新的焦點部分,我們曾反復問自己,從事的物聯網技術本質是什么?有人說是控制萬物,有人說是改造萬物,我們說要遵循圣賢的教導。王陽明先生講,天地萬物為一體,因此不能控制它,更不能改造它。


物聯網技術的本質是喚醒萬物,基于這個理念,再審視智能化,它是喚醒和服務人的物聯網解決方案,它不是一個成本項,而是一個投資項。


由此我們看清楚了,傳統的子系統組成的解決方案滿足不了人們的設計、建設、運營擴展的各種需求,我們要把它發展成幾百個場景單元組成的創新解決方案?;谖覀兊奈锫摼W平臺,聚合模塊化的各種空間場景應用,提供全生命周期的智慧服務。

    

徐少春說這個行業缺乏理念,缺乏顛覆性的解決方案,缺乏眼前一亮的產品。


我們的產品一是南北向豐富的,開放的部署AIoT智能物聯網管控Paas平臺;二是要建設公有化部署的SaaS運營平臺。當然,這是為了支撐開發各種空間場景的硬件系統,從而為客戶提供服務。


我們的主戰場在哪里?過去十年、二十年,我們伴隨著房地產商走到了中國這個行業的第一名。未來我們要響應國家智能制造政策,高質量發展,追隨國家有情懷的行業領袖公司,走向全球。

    

還有人關心,光有“軟”的不行,達實智能“硬”的東西是什么?這里略做展示,就講達實AIoT智能物聯網管控平臺。


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跟小廠的平臺相比,我們不用多說;跟互聯網大廠比,他們的GPaaS平臺、物聯網的平臺非常優秀,這方面我們要學習和追隨,到年底達到同樣的水平狀態,再用一年時間超越。


一個項目時間非常短,一個大集成商加上大廠,大廠再帶著兩個小伙伴一起干,時間緊,任務急,不一定干得過來。


我們在這個細分行業中積累了二三十年的經驗,這一塊我們遙遙領先。除了GPaaS平臺,上面還有一個應用的APaaS平臺,北向是應用、接入,南向的接入我們也干了二十多年,我們有各種南向接口。我們在這個垂直細分領域有核心競爭力,包括私有化布置的平臺和公有化布置的平臺,從而為客戶提供基于平臺和場景的智慧運營服務。

    

我們把目標寫在2022年,對比上一年,一直到2030年,包括所有的設計、行業解決方案、第一曲線、第二曲線、第三曲線、所有的社區。我們不僅有財務方面的數據,也有行業地位、標桿項目、品牌影響方面的戰略目標,我們還把它分解到未來的三年,解釋到能力目標里,包括產品力、營銷力、數字化能力、文化能力等。

    

同時,我們要加強護城河。


一是系統的、深入的鏈接客戶的能力,這方面中國企業特別有優勢,“系統深入”指深入到市場、能力、格局經驗,能跟客戶心心相連。在每個客戶細分對象中,爭取心心相連,做到能夠比客戶更愛客戶的客戶和用戶。


二是打造核心解決方案的能力,一個是PaaS平臺,另一個是SaaS平臺服務,不停地迭代升級。我們去年啟動股票定向增發計劃募集資金,今年2月已足額到賬,全力推進AIoT平臺等公司核心產品的升級研發。

    

當然我們還要解碼出關鍵成功要素,我們分解出了100多項關鍵成功要素,再往下細分到關鍵的重點任務。關鍵的重點任務我們分解到三年,這三年有財務層面的,有客戶層面的,有內部視角的,有學習成長層面的,按評分計分來劃分關鍵任務目標。

    

舉一個具體的案例——達實智能大廈。在成本方面,從窄口徑看,智能化花了5000萬元,從寬口徑看花了7000萬元。每平方米500~700元,總投資10億元,我們占5%~7%。


在現有技術上做了一些優化升級,再加以精簡,我們給金蝶云大廈提供的服務是每平方米300~400元,包括它的智能和節能,合起來占比是3%~4%。


這就是我們這幾年的成長,進一步提升解決方案的創新能力和用戶價值,同比降低投入成本,幫客戶提供高性價比的服務。

    

2022年,達實智能大廈平均單位能耗比同類建筑降低30%,節約247萬元能源消耗;2022年同期我們把物業管理從146人降到110人,減少人員約25%,每年又減少支出360多萬元。


達實智能大廈2022年出租率是100%,無論是主樓還是群樓,和周邊對比,至少高25%的出租率,而且出租的平均價可能是同行周邊大樓的最高價,每年可以帶來4000萬元的收益。這個位置和周邊的環境、交通,我們都做過對比,智能化總共窄口徑5000萬元的投資,一年就可以收回成本。

    

除了這些,我們的電梯,上班高峰的等候時間小于3分鐘。通過數據驅動,可以看到80%的人在大廈食堂內吃飯,辦公人員在大樓內的公共食堂吃飯的人數多少是一個寫字樓成功與否的標志。在大廈內每一餐平均18元,這提升了員工的滿意度。

    

在過去的一年,我們踐行社會責任,通過節減只排放了4626噸二氧化碳,在此基礎上,通過購買碳匯的方式加以中和,讓達實大廈成為深圳第一個碳中和大廈。我們不僅自己踐行節能,還把樓上樓下其他兄弟拉動起來一起達到碳中和。


第四,保障戰略實施,要建立各種機制。機制有兩大類,通常西方企業建立以下機制就可以了:管理變革機制、戰略管理機制、營銷管理機制、研發機制、數字化保障機制。


但是,中國式的管理還要加強另外一塊,那就是學習成長。


我們通過百日學習,加強明心的功夫,再定期反省加強凈心的功夫。通過反省打開自己的心門,通過對自己的反省激發人生的使命,通過對客戶的反省激發對客戶無盡的愛,生發出與客戶心心相連的能力。如此,我們就能把中華文化的軟實力轉化成了企業競爭的硬實力。

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